以「優勝劣汰」管理之名而行裁員之實的手法能提升公司經營績效嗎？-大智澈見教練講師/邱世寬

　　 組織在面對重大變局或改善經營績效時，不少領導者習慣採用簡單的算術方法來解決所面臨的複雜問題。例如獲利不足，想辦法降低採購成本，而面臨連續虧損或未來經營風險，裁員就成為看得見的好法子，目前Intel正在規畫採用大量裁員改變組織結構，希望聚焦核心業務以期快速改善經營績效。

　　2025年二月份，Meta也以「淘汰低績效者」裁員了4000人。類似的手法，不論是以落在最後績效評比5%的員工為淘汰對象，或2010-2013年採取「強制排名」制度的微軟公司，似乎都在取得短暫效果後，因為強烈的負向作用而放棄了相關制度。用簡單的財務數字加減進行管理，姑且不論對未來策略性事業發展的衝擊，對現有核心業務的負面影響也不容小覷。

　　無論是規模裁員或「優勝劣汰」型的去化人員，目的是排除低績效者，留住高績效者，以及讓中度績效者努力提升績效，這樣的做法比較接近恐嚇，或製造不安全感，這是由上而下，順理成章的想法。然而先執行算數作為再影響心理反應的意圖，在實務的反應，卻可能是顛倒過來的。也就是裁員傳遞出的訊號，可能會讓高績效者選擇離職，前往重視高誘因和高激勵的公司服務；或走向保守安全路線靠攏中度績效者，而低績效者在無法快速提升績效的情形下，反可能以打擊夥伴績效做為首要的工作目標，在恐嚇的氛圍下，反而讓員工的行為朝背離領導者所要的績效方向而走。

　　裁員有時是不得不為，但不宜作為優先採行的簡便手段。為公司的未來選擇正確的路徑是領導者關鍵的決策，其次在影響員工行為的績效管理上，重新定義合宜的員工績效衡量指標，特別是對同事績效的貢獻，及分辨高績效的背後，有多少比例是來自其他人的協作支援，這些異於個人績效的指標，更能引導員工從相互競爭的叢林法則轉為相互依存、協作共榮的企業文化。